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雷军的野心时代小米在中国商业史上该被如何top-iyiou

发布时间:2019-06-19 00:22:23 编辑:笔名

雷军的野心时代:小米在中国商业史上该被如何书写?

担心掉队,不停补课。

小米走出低谷后,雷军依然没有的安全感。

他要思考十年后的小米是怎样一家公司,以及他和这家公司在中国商业史上该被如何书写。

这关乎雷军的墓志铭。

两天前还在乌镇把酒言欢的雷军,美国时间12月5日已经站在了高通年度新品发布的现场。小米下一代旗舰将搭载的骁龙845,雷军志在必得。

不到十分钟的演讲,雷军介绍了小米MIX 2、新零售、IoT平台、国际化、专利。他想尽可能全面地表达小米到底是怎样一家公司。在众多供应链合作伙伴面前,他还抛出一连串好消息。我自豪的是,第三季度小米增长率达到102.6%。

小米回来了,那个斗志昂扬的雷军也回来了。

衡量企业家状态是否的一个重要信号是,看他如何在公开场合表达对企业未来的期许。小米2018年有99%的可能性进入世界500强,十年后,小米有50%的可能性营收过万亿,那时,小米可能成为中国品牌、中国制造的代言人。很难想象这些略显轻狂之语均出自雷军之口。

雷军接受《中国企业家》专访当天,正是小米之家深圳旗舰店开业之日。经过一个上午的开业庆典,他似乎有些疲倦,要了一杯咖啡陷在沙发里,聊起上述小米愿景引起热议,他忍不住解释,大家老觉得我好像很狂妄,其实我是挺低调的一个人。

实际上,那天上午的雷军兴奋得有些反常。露天演讲时,他的声音不时被围观粉丝的阵阵欢呼声所打断。随后的群访环节,他包揽了大部分提问,且尽可能回答得详细清楚。主持人宣布结束后,他还停下离去的脚步,不厌其烦地解答的追问。

就在去年夏天,雷军在闭门会上还承认,这段时间是我们的一个谷底。关于小米是不是掉队的声音,不绝于耳。就连一向忠诚的米粉,也因为产品没有达到预期而表露出失望。这些雷军都知道,我们被骂惨了。

行业的残酷在于,一旦下滑就是一条不归路,过去几年锐减的品牌数就是的佐证。如今,华为、小米、OPPO、vivo、苹果占据超过70%的市场份额,头部效应越来越明显。更重要的是,迄今为止还没有哪个被淘汰的选手再次站到赛场。小米是个例外。

不到三年,小米便划出一条下滑又触底反弹的反抛物线:首开全面屏先河,MIX 2赢得良好的口碑,线下店做得风生水起。雷军用行动力在验证小米的核心商业模式,小米首先是一家公司,还是一家新零售公司。

事实上,复苏比预想中来得要早,在雷军的时间表中,小米或许在2018年开始反弹。2017年尚未结束,小米已经拿下几个史上。9月份开始,连续三个月月交付突破1000万台,截止到10月,年度出货量超过7000万,也是在当月,小米营收破千亿。

破千亿,是雷军在今年年初提出的小目标,那个时候我就知道补课补得差不多了。雷军性格骄傲,2016年初小米滑入低谷,他提出口号开心就好。他是在让自己放松,让员工放松,一旦势头回来,他又对员工说,小米坏的时候已经过去了。

过去两年我们被蹂躏得不行,都说小米要关门了。走出低谷后的雷军主动自嘲,甚至有问题在他看来是一件好事,说明公司足够有活力,要是没问题了,这个公司估计也不行了。现在我们的问题很多,重点是怎么找到关键的那两三个问题。

互联观察家洪波在《劳模雷军》一文中如是解读,劳模这个外号除了赞许他的工作够努力、够认真、够投入外,还含有无趣、乏味、没有业余时间和业余爱好的意思。他的形象永远都是平面的、平淡的、缺乏变化的,就像一部没有剧情、没有冲突、没有意外的电影。

雷军开始挣脱这种人设限制。试水新零售被传统从业者质疑,还被批评小米胡来。雷军当没听见,回击说,就是要通过这种方式激活产业。在中国不能讲理论,你要像鲶鱼一样,进去一搅和,他们就活了。

当被问及接下来的重点方向时,雷军收起笑容,继续补课,后年才是冲锋。

新零售拯救小米?

过去两年小米遇到了什么问题?

雷军的解答是,一,小米线上渠道增长减缓。二,高性价比商业模式的普适性受到挑战,这种挑战在从线上往线下走的时候更加突出。三,快速成长中伴随的管理风险。其中第二个尤其尖锐,它关乎小米所提倡的成本定价、效率革命是否只存在于电商平台,在市场前景更大的线下就会失效。

摆在小米面前的只有两条路,继续退守电商或闯出新零售。相比于轻车熟路的电商,团队对于线下一头雾水,确定的就是要做。至于被奉为渠道的OV(OPPO和vivo)打法,雷军认为并不适合小米。

雷军向零售行业的人请教,几乎所有人都告诉他,做好亏五年的打算。吓得我够呛,否则我会开始得更早。他还是决心一试,干不成就退回来只做电商,这也是一个解,以后别跟我说排第几了,小米也不要再争排名,人家骂就骂吧。

小米新零售对标的对象是谁?张剑慧认为没有一个明确的答案 摄影:王攀

初做线下店时,小米销售服务部副总裁、小米之家总经理张剑慧向不少零售行业大佬拜师。小米新零售对标的对象是谁?张剑慧认为没有一个明确的答案,服务向海底捞看齐,品质对标同仁堂,从运营效率讲,迪卡侬、7-ELEVEN都值得研究。

目前小米线下渠道主要采用四种方式:自建自营的小米之家;他建自营的小米之家专卖店,对方提供场地,小米提供人、货和运营;他建他营的授权店,对方提供人、场地和运营,小米提供货;小米小店,由个人独立运营。后三种都是采用利润分成的模式。如果从城市维度来区分,一二线城市更多的是自建自营,三四线城市以专卖店为主,县一级城市主要是授权店。

今年3月,小米之家开始招募区域合作伙伴,大批第三方渠道蜂拥而至,消费电子渠道商、服装、日用品等零售商。在林斌看来,此前,小米与大多数线下渠道都没有形成稳定的合作模式,能挣钱就卖,不挣钱就不卖。

负责小米渠道的三年,林斌出差频繁多了,仅是河南每个月都要去一两次 摄影:阿吉

当双方开始谈分成等细节时,很多渠道商却望而却步,他们更关心一台红米能挣多少钱,小米多少钱拿货。当时的利润不足以支撑他们下决心。

在几次与渠道商沟通过程中,林斌感受到他们心态的改变,一是可以接受小米合理的低毛利模式,二是意识到未来只卖走不通,要打产品组合。

小米的模式就是电商,林斌认为这是外界的误读和错觉,小米的模式是直销。之所以初否定传统的线下渠道模式,原因就是小米无法给渠道商较高比例分成。但这并不是否定与第三方合作,问题在于除房租、水电费、员工工资和奖励外的成本是否合理。

小米总参办公室挂着一张满屏改改改的海报,三个字是再改改。小米的魔性就在于每天都在推翻昨天。

每周一下午,张剑慧都要与全国九个区域的负责人进行视频会议,三个小时,雷打不动。除了周一在北京,其他时间,张剑慧奔走于全国各地的小米之家。截至12月11日,小米之家全国开店258家,她去过一大半,同事要是在北京总部见到她,句话都是你怎么会在北京?

小米之家背后的新零售是公司2017年重要的核心战略之一,全年营收预计在60亿人民币左右,五年之内做到100亿美金,还要增长10倍,是有机会的。雷军在深圳小米之家旗舰店开业后说。看到张剑慧站在一排,他笑着又补充一句,这么多作证呢。

跟随雷军多年,张剑慧深谙其工作风格,通常先肯定前一阶段的工作,之后提出更高的要求。一次,张从小米五彩城总部的十五楼路过,正好碰到雷军,被追问你怎么在北京?是不是任务完成了?今年能不能超标完成?张剑慧连说,不会超,店都开完了。但心想超几个还是可能的。

小米之家有个不成文规矩,不在办公室做跟店铺相关的决定。张剑慧纪录是一天跑了四个城市,指出问题,留出一周的时间完善。每到一个新的门店,她会从用户角度全程体验一遍,车库在哪里,店面是否好找,商品摆放是否整齐,员工培训如何等等。

雷军认为新零售的核心是提高效率。类似小米之家的线下实体店,共同点是做多SKU。但雷军认为单纯增加SKU是死路一条,过了一定数量之后,管控的难度会增加。

目前小米商城约有2000个SKU,线下店根据门店面积不同,SKU从100到300不等。选取标准是小米商城中购买频次的产品。主要聚焦三类:智能居家产品、健康酷玩产品、出行类产品,每一个都不是高频消费,但叠加起来就会从低频变成高频。

经过两年的打磨,团队做出一套复杂的模型来考量门店的表现,坪效、费用率、转化率等。坪效是每平方米的效率,小米之家目前可以做到27万元,在消费电子领域排名世界第二,名是苹果,可以达到40万元。

费用率是成本和营收的比例,小米之家的费用率与小米商城基本持平,为传统零售行业的一半。转化率则可以做到传统行业的七倍。

用户的热情一度让雷军产生错觉,好像我们开到天涯海角,他们都会去。开店之初,刚刚迈出步的雷军有点犯怵,再开一家店不是自己跟自己抢生意吗?周围不断有人鼓励他不要停下。后来雷军想明白,十公里以内,每个商圈开一家都没有问题。

雷军在台上演讲,台下是欢呼声不断的米粉 摄影:史小兵

干满三年,开出1000家店才算入行,我们现在离入行还远得很。雷军在采访时说。张剑慧认为管理会是接下来面临的一大风险,目前团队有3000人,90%刚过试用期,只有10%左右的老员工,如何让小米的价值观传递给每一位员工,这是主要挑战。

截至去年年底,小米之家全国门店有五十余家,以一周开一家店的速度推进。今年年初雷军给团队定下的目标是全年开两百家,平均一两天就要开一家。忙碌的时候是今年10月1日,张剑慧将团队里的200人分成二十组,十多个城市的20家店同时开业。

当被问到小米营收线上线下比例是否出现大的改变时,雷军回复,暂时贡献有限,1000家之后将会形成规模。但他给出一个预期,当小米之家占到15%的营业额时,会对小米和行业产生比较大的影响力。目前小米之家更多的价值在于商业模式构建和对品牌的提升。

回归商业

从0到国内,小米用了两年半时间,乱拳打死老师傅,雷军也没想清楚怎么就成了。我是去年才学会交付。去年小米出货量下滑,原因之一是经历了两次、每次长达2~3个月的严重缺货。

事实上,厂商与供应链处于博弈两端,当厂商处于爬坡、创新能力较强时,供应商会做出配合姿态。但当面临更多选择,品牌又处于势均力敌的竞争局面时,供应商又会掌控稍多一些话语权。

2015年,小米核心管理层意识到问题的严重性,但林斌说,调整需要很长时间,经过几代产品的迭代。2016年季度,小米出货量跌出全球前五。

这一年,小米的日子不太好过。他们加大与运营商的包销合作,当年6月,小米与联通制定了一份全年1500万台的包销计划,8月发布的红米Note 4也是与运营商合作的一款定制机,双方还签订一份年3000万台的包销协议。林斌坦承,当时只能采用这样的解决方案,这是一个过渡方法,要先把这个坎迈过去。

如过去联想集团曾遭遇困境,柳传志两度返回董事长位置力挽狂澜一样,雷军亲自跳进去负责业务也是因为,这是小米的生命线。用他的话说,要是垮了,基本就是万劫不复。

雷军不是经常讲大道理的人,就是遇到问题解决问题。他会先顶住,把局面稳下来,然后找到问题一个个解决。一位与雷军交往频繁的供应链合作伙伴告诉《中国企业家》,雷军是随时准备顶上的人,保安不行他都能上。

雷军喜欢事必躬亲,像是一个将军,打仗都要冲到前面。另一位从业者评价道。

去年年中,雷军开始主抓业务,重点负责交付、创新和质量。我们同时面临300个难题,但300个我解决不了,先挑三个主要问题解决。一路升级打怪,雷军认为小米初是用质量PK掉山寨厂商,但今天的竞争对手都实力雄厚,小米首先要提高质量。

今天用户出了问题,不会先找客服,肯定是微博、朋友圈吐槽一遍。雷军清楚小米是以年轻的互联用户为主,这群用户的关注点就是必修课。年初,雷军在公司内部牵头成立质量委员会,并制定了一套详细的质量标准。

在外界看来,小米不缺乏的就是创新,小米MIX这样的产品很难出现在国内大部分厂商中。雷军清楚小米的问题不是如何创新,而是如何有效创新。因为无效创新或者过于创新的背后是巨大的成本。

多项创新叠加到一款产品的后果是,小米MIX 1代只能称之为概念机,而今年下半年发布的小米MIX 2中,针对用户体验和良品率做出改良。新技术总有不完善的地方,我们经常因为创新得不好而被用户骂。采访中,雷军数次提到被骂一词。

有的创新会影响交付、成本和质量,创新要克制。小米联合创始人、高级副总裁王川也在反思小米创新的步伐,调整创新不是不再创新,而是聚焦和用户相关的领域。雷军表示将小米创新的幅度回调,花一两年时间,找到平衡点。

王川认为,有的创新会影响交付、成本和质量,创新要克制 摄影:史小兵

行业竞争到今天,虽然各家派别不同,却都在遵循客观规律。2015年,小米频频推出新品,一位供应商负责人建议雷军精简产品线。雷军不认同,两人有些不欢而散。几个月之后,雷军改变了主意,他是带着光环的创业者,能做到这样很不容易,大家都要尊重对的事情。上述负责人说。

雷军非常注重学习和观察竞争对手。一位与各家厂商都很熟络的供应商负责人评价道,每一个行业都有发展的客观规律,那些成功企业往往已经提供解,雷军擅长的就是将其优化成更适合自己的版本。

雷军认为小米越来越接近商业的本质,不是赔本赚吆喝。有人曾问,小米研究OPPO、vivo,会将它们革命吗?雷军给出否定答案,理由是向行业前三名学习是为了能进入前三名,真正被淘汰是没有学到精髓的第四、第五名。

去年年中,雷军主抓业务,做的个调整就是成立参谋协调规划部门。林斌形容,像是一支军队里的参谋部。这支不到100人的团队对接部、小米、供应链等所有部门的所有业务,不直接面对客户,但运营核心的资产,本质上是一个枢纽。

是项事无巨细的业务,产能有多少、18个月后的产品规划是什么、每个渠道、每天的出货量等等。这个问题的急迫性,已经到了不解决小米就无法前行的地步。雷军将去年公司战略定义为补课,核心就是产供销一体化。

雷军今年重点强调的是硬件+新零售+互联铁人三项,其中包括已经初具规模的小米IoT平台。截至目前,小米IoT平台接入的设备超过8500万,超过2000万个家庭在使用。几天前小米首届IoT开发者大会上,小米宣布与百度在人工智能领域开展合作,小米有终端、有IoT络、有AI产品经验和应用开发技术,百度有AI基础技术,我们两家合作很合适。小米联合创始人、高级副总裁刘德解释。

刘德不认为小米在搭台子大家来唱戏,我们是动车,每一节都有动力,不会说哪一节是车头。 摄影:史小兵

王川用一年的时间带队做出小米AI音箱,产品发布前做小范围公测,他定了个标准,家里需要有15件AI音箱可以控制的小米产品,比如小米电视、扫地机器人等,类似签字笔不在范围内。还没等报名结束,就有20万人符合要求。随后门槛不断提高,上限是300件,王川也好奇,用户家里怎么会有这么多小米设备?

小米也在将人工智能跟更多产品结合,比如拍照、电视语音搜索等。小米电视通过大数据推出智能推荐,给海量内容打上几十万个标签,根据用户搜索、观看记录等数据向用户推荐内容。换句话说,用户看的内容越多,小米电视越了解用户。王川说,与之前相比,小米电视的使用时长、频率、月活都有增长。

IoT战略的背后是小米布局人工智能的野心。目前小米投资的硬件公司已经超过100家,在完成1.0时代的投资之后,刘德认为接下来会倾向于投资各个行业的隐形,共同把平台做大。我们是动车,每一节都有动力,不会说哪一节是车头。

从不同角度看,小米会是一家不同的公司。小米走在IoT的前端,要做的事情是降低硬件产品接入互联的门槛,成为IoT领域拥有数据多的公司。刘德说。

心魔

小米电视明年想要发力印度,王川11月份前去调研。恰逢小米首次成为印度智能品牌,市场份额达到23.5%,雷军专程前去庆祝。事毕两人约着喝酒,谈到企业文化,他们一致认为只有两件事情可以将小米推向失败:狂妄和贪婪。

我们做过很多错误的决定,但这都无所谓,只会影响一时,还可以改正,能摧毁小米的只有狂妄和贪婪的心态。王川说。

小米七周年那天,雷军和六位合伙人重走创业路,回到当年办公室,不料吃了闭门羹。雷军有些遗憾,打趣说,这家公司太不会做marketing。几个人站在楼下拍了张合影。

创业七年,王川觉得除了更加忙碌以外,公司没有什么变化,甚至20年都不用变。雷军跟他说,咱俩死之前肯定能坚持,不会变。

在王川眼中,小米MIX 1代的定价就是在努力克制贪婪。

其他价位不断攀升的时候,小米所遵循的性价比显得格格不入。甚至小米内部有声音反馈,产品卖那么便宜,拿出去丢人。小米MIX 1代发布之前,团队有人建议将价格定到9999,王川同意,很多人都支持。雷军却投反对票,坚持卡在3999。产品发布后供不应求。

后来雷军才向王川解释,我们告诉用户小米是一家厚道的公司,小米厚道了100次,第101次能赚钱的时候不厚道了,那小米到底是厚道还是不厚道?

成功的时候没有人质疑这些,一碰到困难,所有人都来问。这让雷军有些困惑。

他认为外界还是不够懂得小米,甚至存在误解。他发微博解释,消费升级不是东西卖得越来越贵,而是同样的价钱可以买到更好的产品。当小米招致骂声,雷军安抚团队,被骂说明我们产品做得还是不够好,如果真打得别人没有活路,他们骂都骂不动了。

在价格问题上,他不曾动摇,甚至将此视为纪律、信仰。这是他理解小米聚拢铁杆粉丝的本质原因,他们买小米的东西不需要看价格。

但利润始终是行业绕不开的话题,苹果与三星两家在整个行业的利润占比超过100%,华为在年初也表示今年要提升利润。雷军不以为然,他一字一句地向《中国企业家》强调,我们永生永世不会以利润为中心,都会以米粉、用户为核心。

他甚至将此归为小米经历困境却没掉队的核心原因全球排名前五的厂商只有小米是以性价比为核心。其他家则动辄谈品牌溢价,总觉得钱赚得不够多。按雷军的说法,想赚钱并不难,1699元的全金属旅行箱如果卖1799,利润不就上来了吗?

但王川说,小米不是一家能把产品卖到9999就定价9999的公司,而是能卖到3999就卖3999。

加入小米之前,林斌曾在美国工作,经历了对Costco建立信任的全过程,从一开始货比三家,到有任何购物需求先去Costco。十次里面五次比别人便宜还不够,要每次都比别人便宜。

雷军在深圳旗舰店二层 体验产品 摄影:史小兵

在小米几位高层的采访中,他们对未来的构想几乎完全一致。小米之家要做到Costco那样,用户可以闭着眼睛买,不用考虑价钱,一定是性价比的。

两年前是雷军焦虑的时刻。他意识到公司规模太大,需要重新思考发展战略。

产品、渠道、供应链只是业务层面,管理上的挑战也随之而来。创业之初,小米遵循扁平化的管理方式,强调的是去管理、去KPI、去title。雷军有近三十年管理公司的经验,知道强KPI给公司带来的负面影响。

他希望小米不要把员工管得像螺丝钉一样。但扁平化管理对人提出的要求格外高,从几十个人成长为上万人的团队之后,雷军发现天呐,四处漏水。

在外界印象中,小米擅长的是出其不意。其实雷军思考的是,大家希望用奇招来逆转困境,这是错的。遇到困难一定是某个基本功出了问题,尤其对像小米上千亿营业额、上万名员工规模的企业来说,守正比出奇更重要。

小米之家深圳旗舰店开业前一天,小米高管开了整整一天战略研讨会,主题是十年后小米能否成为中国实体经济的代表,十年后小米会是一家怎样的公司?

雷军从制造领域认真思考过这个问题,那时,小米应该带领一群中国品牌和中国先进制造业,在全世界都奠定了无可动摇的位置。换句话说,如果我们坚持干下去,十年后的小米可能会成为中国制造、中国品牌的中国代言人。

他还在内部说过,希望自己的墓志铭是雷军改变了中国制造业。这就是他的人生理想。

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